Innerhalb von marktwirtschaftlich orientierten Unternehmen gibt es vielschichtige unterschiedliche Bewertungen von „Werten“ je nach Mandat, Position und Rolle. Daraus resultieren Erwartungen und Wertvorstellungen, die immer spezifisch implizierender Natur sind.
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Werteorientierte Motivatoren
Wir teilen diese hierarchischen Motiv-/Werte-Ebenen in vier nachstehende Hauptgruppen (Rollenebenen) ein.
Bemerkenswert ist, dass eine Person immer auf mindestens zwei aber auch auf allen vier Ebenen, Dissonanzen mit den eigenen, persönlichen Wertvorstellungen haben kann, also im Konflikt mit sich selbst steht, was Bewertungen, Haltungen und Entscheidungen betrifft.
Nachfolgende Grafik soll diese vier Ebenen verdeutlichen:
Hier die einzelnen Rollenebenen (Motive) noch mal ausführlicher beschrieben, mit dessen jeweiligen sozialen Dimensionen:
EGO (Selbst)
Beispiel für Rollen: Identität als Einzelperson, charakterliche Wesensmerkmale, Einzelschicksal, Einzelbedürfnisse, Persönlichkeitsmerkmale, familiäre Verpflichtungen.
Grundmotive: Anerkennung, Wertschätzung, Entwicklung
Anerkennung heißt nicht unbedingt Lob (siehe Einordnung und Differenzierung im Artikel „Wertschätzung“). Anerkennung ist ein „wohlwollend akzeptiertes Erkennen“; z. B. eine Art Wertschätzung dafür, dass das andere Teammitglied „als Person einfach nur da ist“ und Teil der Unternehmung bzw. des Spiels ist.
Zu bedenken ist, dass auch Führungskräfte sowie natürlich auch die Geschäftsleitung im Grunde auch Mitarbeiter und kollektive Teammitglieder, also auch Egos (Ichs) sind. Auch sie brauchen deshalb, zusätzlich zu den ihrer Rolle anhaftenden Motivstrukturen, Anerkennung. Da diese Anerkennung und Wertschätzung meist ausbleibt, erleben gerade die „oberen“ Ebenen ein inneres, zumeist unbewusstes Rollenspiel, was das Ganze komplex machen kann.
Anerkennung ist eine Art Grundnahrungsmittel für das Ego (Selbst), das den geistigen Stoffwechsel anregt und Lust auf Lebensqualität für sich selbst und auch für andere erzeugt. Dies ist die Basis für selbstbestimmte Wertvorstellungen.
TEAM(S) (Sub-Gruppen)
Beispiel für Rollen: Abteilung, Arbeitsgruppe, Projektteam, Interessengemeinschaft, Freundschaft, Hobbyteiler, Leidensgemeinschaft, Flurfunktalker-Runde, Geschlechter, Rauchercommunity
Grundmotive: Teamgeist, Gemeinschaft, Beziehungen, Schutz durch die Gruppe
Innerhalb einer Gruppe herrschen bestimmte dynamische Prozesse, welche sich auf das Wohlbefinden jedes Einzelnen auswirken können. Wenn diese Dynamik nicht durch die zuständige Führung in eine Art „Spirit“ verwandelt werden kann, so entsteht sie von selbst. Ein Beispiel ist der sogenannte „Flurfunk“ oder auch die versteckte „Grüppchenbildung“ innerhalb von Teams bzw. Abteilungen, aber auch abteilungsübergreifend. Diese vom Ego motivierten Kommunikationsformen sind schwer kontrollierbar und können die „gute Stimmung“ langfristig massiv beeinträchtigen.
Teamgeist kann durch das Triggern, Forcieren und Ausleben gemeinsamer Werte erzeugt und genährt werden. Gute Führung mit Leitwerten besteht darin,
- Werte (in verständlichem Bezug auf die Vision und Zielsetzungen) vorzugeben,
- diese vorbildlich selbst zu leben,
- die Wertschöpfung durch Wertschätzung zu aktivieren,
- eine Feedbackkultur zu erzeugen, die Maßstäbe abgleicht (Erwartungen und Benchmarks)
- und ein Spiel für die Gruppe zu etablieren, das aus Zielen, Freiheiten, Regeln, einer Herausforderung und einem relativ klar abgesteckten Spielfeld besteht.
Ebenso ist wichtig, dass die Führungsspitze eine „lebenswerte“ Mission erzeugen kann. Ein gutes, authentisches, individuelles und durchgängig „gelebtes“ Firmenleitbild kann hier äußerst nützlich sein, da es Orientierung schafft und den USP der Gruppe, Abteilung und/oder der ganzen Organisation verdeutlicht (transportiert).
Teamgeist kann für Menschen mit niedrigem Selbstwertgefühl oder Selbstbewusstsein unterstützend wirken.
MANAGEMENT (Führung)
Beispiel für Rollen: Geschäftsführung, Vorstand, Aufsichtsrat, Prokurist, Assistenz der Geschäftsleitung, Bereichsleiter, Projektleiter
Grundmotive: Kontrolle (Steuerung, Lenkung, Regelung)
Management bedeutet, Ziele anhand von relativ konkreten Wertschöpfungsprozessen zu erreichen und dabei zielgerichtete Regeln und Mentalitäten aufzustellen sowie dessen Einhaltung sicherzustellen.
Eine Geschäftsleitung bzw. eine Führungskraft betreibt demnach Kontrolle im Sinne von „steuern, lenken, regeln“. Dies liegt in der Natur der Sache, denn diese führende Instanz verfolgt Ziele, die es zu erreichen gilt. Leider wird dabei Kontrolle oft missverstanden und hin und wieder durch merkwürdiges und unzeitgemäßes Führungsverhalten erreicht. Dass man Kontrolle auf zwei völlig unterschiedliche Weisen praktizieren kann, ist innerhalb unserer Akademie unbekannt. Besonders hier liegt enormes Potenzial brach: Wenn Führungskräfte wissen würden, wie Kontrolle auf motivierende Weise erreicht werden kann, würden sich Effizienz und Motivation um ein Vielfaches steigern lassen.
INHABER
Beispiel für Rollen: Unternehmer, Gesellschafter, Aktionär, Fondsmanager, Vermögensverwalter
Grundmotive: Profit, Rendite, Stabilität
Inhaber (Gesellschafter oder auch Aktionäre) haben einen Einfluss auf die Methoden der Führung. Einem entsprechend eingesetzten Geschäftsführer bzw. Vorstand wird die Kontrolle übertragen, die Geschicke des Unternehmens so zu lenken, dass zwar die Visionen umgesetzt werden, aber grundlegend werden sie am Profit gemessen und entsprechend behandelt. In der Hauptsache gelten monetäre Gewinne als „Werte“. Egal, welche werteorientierten Ziele nach außen kommuniziert werden, letztendlich ist das Grundmotiv „Profit“. Das ist rollenbedingt völlig legitim und dient dem Zweck einer wirtschaftlichen Unternehmung. Leider wird dies falsch kommuniziert oder besser „transportiert“. Auch ist das Motiv „Profit“ in vielerlei Hinsicht konträr und fast oppositionell zu den Motiven der Mitarbeiter und Teams (kollektive Motive), da es sich soziokulturell nach Abschöpfen und Ausquetschen anfühlt.
Fazit und Lösungsvorschlag
Es gilt also, diese Motive zu kennen, dafür ein Wertekonstrukt zu entwickeln, das mit den jeweils anderen Motiven harmonisierend wirkt und gleichzeitig die eigenen Ziele bestmöglich zu erreichen. Dies kann z. B. mit dem Erarbeiten des „3 x 3 Wertesystems“ (oder: TCVS) eines Unternehmens ermöglicht werden.
Letzte Bearbeitung dieser Seite am 12. Mai 2021