Das „Triple Corporate Values System“
Oder: Das „3-fache Wertesystem für Organisationen“ (z. B. für das Change-Management).
Oder: Die „3×3 UK-Werte“ (Ermittlung der Werte einer Organisation; siehe hierzu auch die „Multidimensionale Wertschöpfungsmatrix“).
Seiteninhalte
Einleitung
Beim „TCVS“ geht es darum, für eine Organisation (z. B. Unternehmen, Kommune, Start-up, Geschäfts- oder Fachbereich) Werte nicht nur zu ermitteln, sondern so aufzustellen, dass sie eine hohe Akzeptanz bei allen Anspruchsgruppen bekommen. Dies geschieht, in dem wir wie folgt vorgehen:
- Die Werte-Ermittlung teilen wir in 3 Bereiche (Systeme) ein, welche rollenanhängig unterschiedliche Motive und Zielstellungen besitzen.
Hier sollte eine bestimmte Reihenfolge eingehalten werden, wie im nachfolgenden Text beschreiben. - Diese 3 zunächst alleinstehenden Wertesysteme werden harmonisiert, indem Werteketten gebildet werden, die am Anfang der Kette handlungsorientierte Werte aufweisen.
Es empfiehlt sich, immer und grundsätzlich mit diesen drei Wertesystemen zu arbeiten und dafür die nachfolgende Anleitung zugrunde zu legen.
Die 3 Wertesysteme haben wir farblich gekennzeichnet (blau, orange, grün). Diese Farben können so übernommen werden oder durch z. B. die Farben einer Organisation (Corporate Design) ersetzt werden.
Hinweis: Farbliche Codierungen haben den Vorteil, dass sie die oft nicht genutzte rechte Gehirnhälfte mit ansprechen. Dadurch können komplexe Systeme besser „erfasst“ und verstanden werden.
Reihenfolge der Werteermittlung
Die optimale Reihenfolge der Erarbeitung / Ermittlung der Werte:
- Teamwerte (grün)
(Summe und Gesamtdarstellung der Werte und Erwartungen aller Mitarbeiter) - Zentrale Werte (blau)
(Vision, Mission, Mandat, Produkt, Kundenwünsche) - Haltungswerte (orange)
(oder auch Führungswerte, die in Führungsleitlinien münden; für alle Führungskräfte)
Wenn die Zentralen Werte (2.) bereits feststehen und kommuniziert wurden, sollte möglichst schnell mit der Ermittlung der Teamwerte (1.) begonnen werden. Denn: Werte zu proklamieren, ohne die eigenen Mitarbeiter vorher „interessiert (siehe Interesse)“ befragt zu haben, wirkt in fast allen Fällen nachhaltig demotivierend.
Das 3-fache Wertesystem von Organisationen
Die Bedeutung dieser drei Bereiche (Wertesysteme) habe ich wie folgt eingeteilt und beschrieben, wobei die Reihenfolge nun anders ist:
Zentrale Werte (blau)
Mission, Ziele, Anspruchsgruppe, Auftrag, Mandat etc.
Mindestens drei Werte-Begriffe, die sämtliche (konstruktive) Erwartungen der Kunden bzw. Anspruchsgruppen repräsentieren bzw. verkörpern. Oft sind diese Werte mit den Nutzenmerkmalen der Produkte bzw. dem USP des Unternehmens (oder der Aufgabe / Auftrag einer Organisation / Gruppe) verknüpft. Auch finden wir diese Begriffe (oder deren Synonyme) in den anfänglichen Beschreibungen der Gründer / Initiatoren.
Beispiele: Zuverlässigkeit, Empathie, Interesse, Vertrauen, Innovation, Präzision, Aktualität, Ästhetik, Idealismus etc.
Anspruch und Haltung (orange)
Identität, Kultur, Sinn, Zweck etc.
Mindestens drei Werte, die den Anspruch und die Geisteshaltung an alle Mitarbeiter bzw. das Team darstellen. Diese Werte sind vor allem von Führungskräften zu verinnerlichen, da sie die Brücke (Bindemittel) zwischen den beiden anderen Wertesystemen darstellen.
Hier wird insbesondere die Haltung definiert, mit der Führungskräfte ans Tagwerk schreiten sollen. Deswegen nennen wir dieses Wertesystem „Haltungswerte“. Da Führungskräfte das rollenbedingte Grundmotiv Kontrolle (siehe „Die 4 Grundmotive jedes Unternehmens) quasi als Mandat besitzen, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen, sind Haltung und Mentalität besonders wichtig. Sichtbarer Teil der Haltung ist die Form der Präsenz, Ausdrucksweise, Kommunikationskultur (inkl. Feedbackkultur und Verkörperung der (zu definierten) Werte, die „blau“ und „grün“ harmonisieren.
Die Kernfrage an alle Führungskräfte lautet: „Was bedeutet das (die Werte blau und grün) für Euch im Arbeitsalltag, in Eurer Art zu kommunizieren und für Eure rollenbedingten Zielstellungen?“
Beispiele: Agilität (agile Organisation), Effizienz (Wirkungsgrad), Innovation (Neuerungen), Nachhaltigkeit, Interesse (Aufgeschlossenheit) etc.
Teamwerte (grün)
Selbstentfaltung, Anerkennung, Motivation, Wertschätzung etc.
Die Summe nebst Ranking der Werte möglichst aller Mitarbeiter bzw. aller Gruppenmitglieder, welche wichtig sind, damit sich diese wohlfühlen können und gerne zur Arbeit (in die Organisation, Gruppe) kommen.
Die Ermittlung der gemeinsamen Werte aller Mitarbeiter ist im Rahmen einer Mitarbeiter-Umfrage oder (bei kleinen Organisationen) von Mini-Workshops gut machbar.
Beispiele: Abenteuer, Respekt, Wertschätzung, Güte, Würde, Vertrauen, Selbstvertrauen, Hilfsbereitschaft, Transparenz, Familie, Würde etc.
Wichtig bei der Ermittlung der Teamwerte ist, dass nach einer Umfrage oder den Workshops recht schnell „geliefert“ werden muss, da durch z. B. Umfragen Erwartungen geschürt werden. Hier sind maximal 3 Monate als Erfahrungswert zweckdienlich; besser sind 7 Wochen.
Das, was an die Mitarbeiter geliefert werden sollte:
- konstruktives, Aktionen (Rituale) ankündigendes Feedback bzgl. der erfassten Werte
- erste, für Mitarbeiter deutlich wahrnehmbare Veränderungen im Führungsstil der Führungskräfte
- ein internes Leitbild, das die Werte der 3 Ebenen berücksichtigt
- nachhaltig etabliertes Bewusstsein der Führungskräfte, dass diese Werte verbindlich ernst zu nehmen sind und in der Rolle einer Führungskraft Bestandteil des Führungsstils sein müssen
Werte-Plakat
Ein Werte-Plakat (DIN-A0), das bei Werte-Workshops und Werte-Ermittlungen helfen kann:
Werte-Karten
Ein Werte-Karten-Set, das bei der (auch spielerischen) Ermittlung von Werten unterstützen kann:
Tipps und Empfehlungen
Neben den Werten in unseren Listen (Werte-Buch, Werte-Postkarten, Werte-Poster etc.) können auch andere Begriffe verwendet werden.
- Begriffe, die ein Wertesystem darstellen (wie z. B. Wertschätzung, Menschlichkeit) – hier sollten jedoch jeweils mindestens drei konkrete Werte-Begriffe (die das Wertesystem konkretisieren) genannt werden, damit dieses Wertesystem „griffig“ wird – oder
- Wörter, die ein starkes Synonym eines Werte-Begriffs darstellen, welches in speziellen Fällen (Branchen, Zielstellung etc.) besser verständlich ist (z. B. „Geistesgegenwart“ statt „Aufmerksamkeit“ oder „Verpflichtung“ statt „Disziplin“ etc.).
- Hinweis: Alle Synonyme (über 1200 Wörter; plus Werte-Antonyme sowie die englischen Übersetzungen alle Werte) finden Sie hier: https://werteland.com/welex-uebersicht/alle-werte-synonyme
- Bei aller „gut gewollten“ Werte-Ermittlung und Wertearbeit gilt es zu wissen, dass jeder Werte-Begriff verschiedene Implikationen und Interpretationen besitzt. So wird beispielsweise der Wert „Transparenz“ gegenläufig impliziert. Wenn Führungskräfte von Transparenz reden, wird dies seitens der Mitarbeiter als „Kontrolle“ empfunden; wenn Mitarbeiter von Transparenz sprechen, meinen sie zum Beispiel Mitsprache und Teilhabe an strategischen Entscheidungen.
- Viele Werte haben sogenannte „antonyme (gegensätzliche) Werte“ – welche motivbedingt aus dem Rollenverständnis der jeweiligen Position (Rolle) entspringt: z. B. Agilität versus konservativ, Innovation versus Tradition, Kontrolle (Steuerung) versus Vertrauen etc. Diese Gegensätzlichkeiten (oppositionelle Haltungsaspekte) sind in jeglicher Wertearbeit zu berücksichtigen und während einer zuträglichen Kommunikation abzugleichen, auszuloten und ein Bewusstsein dafür zu schaffen.
- Hinweis für „beständige“ Organisationen (nur bedingt für Startups und Projektteams): Bevor ein externes Leitbild erstellt wird, muss ein internes Leitbild existieren und für 9 Monate belebt werden. Erst dann ist der interne „Fundus“ bereit, das im Inneren etablierte „Werthaltige“ nach außen zu tragen und Verantwortung dafür zu übernehmen.
- ALLE verantwortlichen Wertearbeiter (Führungskräfte, Personaler etc.) müssen die exakte Definition der genannten, wichtigsten und relevantesten Werte kennen und diese präzise erklären sowie verständlich machen können. Auch deren unterschiedlichen Definitionen, Interpretationen sowie Implikationen. Daraus erwächst die oft geforderte Empathie von Führungskräften, welche durch das Interesse für das Wesen anderer Menschen und deren Sichtweise (Implikationen) zu bestimmten Wertvorstellungen hergestellt werden kann.
- Menschen mit narzisstischen oder egomanen Zügen (welche oft in gehobenen Führungspositionen zu finden sind), sind für „Wertearbeit“ nur bedingt geeignet und von klugen Moderatoren „einzufangen und zweckoptimiert einzunorden“.
- Menschen mit Zügen von Angst oder mit Existenzängsten (meist Mitarbeiter von narzisstischen Führungskräften) können durch „klare“ Wertesysteme des ihm zugehörigen (kooptierten) Kollektivs, recht schnell Orientierung und Optimismus erlangen. Hierfür ist eine motivierende (ent-demotivierende, strategisch offene, herzlich tolerierende) Führungskultur insgesamt notwendig, welche den narzisstisch veranlagten Führungskräften hilft, zumindest eine sog. „strategische (rationelle) Empathie“ zu entwickeln. Hier nutzen wir den Effekt der „Schwarmintelligenz“ aus.
- Jedes Leitbild muss tatsächlich inspirieren, beflügeln und/oder klare Orientierung geben. Es darf auf keinen Fall oberflächlich, flach, hochtrabend und plattitüdenhaft sein. Je nach Branche und Zielstellung (auch Absichten eines gewünschten Wandels) sollten Aspekte von Humor, Lust auf Erfolg, Pragmatismus, Klarheit, Abenteuer, Willfährigkeit etc. enthalten sein.
- Jede Wertearbeit ist besser als keine. Sie braucht Zeit und Raum fürs Wesentliche.
Letzte Bearbeitung dieser Seite am 21. Januar 2022